Teletrabajo y cultura organizacional

n los últimos meses, en todo el mundo, millones de trabajadores han cambiado su modalidad de trabajo debido a la pandemia.

Al principio se vivieron muchas situaciones diferentes: empresas que ya habían procesado transformaciones importantes que le permitieron adaptarse rápidamente, empresas que estaban a mitad de camino y otras que no estaban preparadas en absoluto.

Pudimos ver compañías grandes y poderosas en sus mercados que tuvieron que mandar a sus empleados a sus casas de forma improductiva por razones increíbles como que no tenían notebooks, sus programas no permitían acceder desde fuera de los locales de las empresas o sencillamente no sabían como actualizar sus procesos.

Con el correr de las semanas, con más o menos dolor, la mayoría de las empresas ha logrado cierto nivel de estabilidad en hacer funcionar esquemas de trabajo remoto. Incluso empresas que estaban convencidas que su trabajo no podía hacerse de forma remota.

¿Que sucederá después de esta pandemia? Se volverá exactamente a los esquemas anteriores o las empresas conservarán ciertos formatos híbridos donde parte de las funciones o parte del trabajo se pueda hacer de forma remota?

Existen claros incentivos de eficiencia económica para eso:

  • Las empresas pueden hacer un uso más eficiente de sus instalaciones y bajar costos,
  • Las personas pueden hacer un uso más valioso del tiempo que utilizan en desplazamientos (a veces mucho) tanto para actividades onerosas como para actividades de enriquecimiento personal. El tiempo que se utiliza en desplazamientos es un tiempo que el trabajador no puede usar libremente, o sea, se puede decir que es un tiempo utilizado para la actividad de trabajar, pero que en realidad tampoco está produciendo valor para el empleador.

 

Home Office

Hay quienes piensan que el hecho que las empresas estén trabajando en este momento excepcional en formato de teletrabajo significa que ya están preparadas. No es tan sencillo. Una cosa es modificar el software y proveer computadoras a los trabajadores, otra es estar realmente preparado y aprovechar las ventajas de esta modalidad. Para realmente estar preparados hay que trabajar sobre el aspecto más difícil de la empresa, su cultura.

Ilustraré esa afirmación con algunos ejemplos.

Para trabajar con equipos remotos y distribuidos hace falta contar con herramientas básicas como por ejemplo una agenda compartida. De esa manera puedo marcar una reunión con un colega cuando veo que está libre (de acuerdo a la agenda compartida). Es fundamental que esa agenda sea confiable, y para que la agenda sea confiable, tenemos que marcar en ella todos los momentos en que estaré ocupado. Si llevaré a mi hijo al médico o iré a una reunión en la escuela de mi hija, debo marcar que no estaré disponible en esas ocasiones.

Aquí nos enfrentamos con dos problemas: el afán de control de los jefes que a pesar de decir que evalúan por resultados les gusta ver a los empleados en sus sitios y la desconfianza de los trabajadores de compartir la información del tiempo en que no están disponibles.

Primera conclusión: sino se genera confianza en compartir la información es imposible tener una coordinación eficiente y el caso de la agenda es un buen ejemplo.

Otra conclusión que podemos sacar es que es realmente necesario comenzar a evaluar a los miembros del equipo por los resultados y no por presencia.

Es claro que hay tareas que requieren de la presencia del trabajador, ya sea en un lugar físico o en-línea en un horario determinado,  pero muchas tareas no lo requieren.

Abundan los casos de empresas que han implementado el trabajo remoto pero de forma idéntica al trabajo en la oficina. Esto no funciona. Es inútil y perjudicial tener personas cumpliendo un horario aunque no sea necesario si probablemente luego precisemos que esa persona dedique tiempo fuera de horario para completar una tarea.

Hace años que hablamos de la evaluación por resultados y si bien se implementa en muchas organizaciones, muchos líderes siguen pendientes de los horarios que cumplen los integrantes de su equipo como un elemento fundamental.   Si evaluamos por resultados eso es lo que debemos hacer. Para que el trabajo en el hogar sea beneficioso para todos, este tiene que brindar flexibilidad al trabajador. Ese es el ganar-ganar. Hay que aprender a dominar la tentación de tener al empleado sentado frente a su computadora en un horario fijo. Esto no significa no controlar, significa controlar de una manera diferente.

No podemos abarcar aquí toda la complejidad del tema. La lista de cambios a introducir en al organización es larga, pero veamos un punto más: la mayoría de los trabajadores remotos expresan que trabajan más que antes y están más cansados, llegando incluso en muchas ocasiones a niveles altos de estrés.

Algunas de las razones son las que ya se mencionaron anteriormente. Una coordinación ineficiente incrementa el volumen de trabajo y la coordinación es clave en los equipos dispersos. La confianza es otro elemento. Habitualmente se organiza un mayor número de videoconferencias para asegurarse que todos están informados, pero en muchos casos, no es necesario involucrar a todo el equipo. Hay que confiar en los que los otros hacen.

 

Home Office

Algo que sucede en la práctica, aunque no es claro porqué, es que cuando trabajamos juntos con otras personas, solemos tener conversaciones de pocos minutos en el momento en que surge la necesidad, pero cuando trabajamos en equipos dispersos no agendamos conferencias de 4 o 7 minutos. Usualmente se agendan conferencias de 30 o 60’ con lo cual desperdiciamos mucho tiempo. Es claro que si agendamos una reunión de 30’, usaremos 30’, pero la verdad es que muchas veces, los temas se pueden resolver en mucho menos tiempo. En equipos dispersos, es importante seguir teniendo las conversaciones ocasionales de pocos minutos y realmente ser cuidadosos de no programar reuniones más largas de lo que precisamos.

El modelo de colaboración en equipos distribuidos, si bien se construye sobre las mismas bases, es totalmente diferente y además de requerir de herramientas apropiadas y de la organización del trabajo de una forma diferente, es también un cambio en la cultura de la organización.

Por último, es imprescindible aprender a balancear el trabajo con la vida personal, lo cual se hace mucho más difícil cuando trabajamos desde nuestras casas.  Es imperioso saber parar de trabajar y dedicarnos a otras actividades y es importante que los líderes cultiven y promuevan este hábito.

Necesitamos equipos comprometidos con los resultados, que trabajen de manera flexible, que coordinen eficientemente, que entiendan los nuevos modelos de colaboración y formados por gente que pueda combinar su trabajo con su vida personal. Y necesitamos líderes que lo hagan posible.

Las empresas y líderes que entiendan los cambios que deben procesar en la cultura organizacional son sin duda quienes estarán mejor preparados para aprovechar la experiencia actual y beneficiarse de las ventajas de la tecnología, de las nuevas formas de trabajo remoto y de los equipos distribuidos.